在新兴市场，越来越多的跨国巨头铩羽而归。Yahoo和eBay在中国市场上却步。许多西方汽车制造商在印度试图建立业务，却步履艰难。NEC和松下退出了中国的手机市场。日本零售商八佰伴放弃了其在中国的运营。

　　“本土杀手”——依靠国内市场崛起的快速发展经济体企业是这一现象的源头。第一次，波士顿对全球的“本土杀手”进行了一个研究和解析，他们制作了“BCG本土50强巨擘企业”榜单，杀手们大多来自于中国、印度、巴西等，杀手们是由新一代雄心勃勃的管理层领导的富有活力的私营企业。

　　最关键的是，这些本土巨擘更擅长赢得复杂市场，从劣势中创造机遇。波士顿总结了“本土杀手”的六大杀手锏：适应本土需求、设计创新业务模式、使用最新科技、受益于低成本劳动力、快速扩大规模、保持长期超高速增长。

　　这是一场新规则、新战术的竞争。（下帖继续）

　　给中国“本土杀手”的建议

　　《中国企业家》专访了报告作者之一、波士顿咨询公司大中华区主席麦维德，在他看来：中国本土巨擘的CEO善用“组合拳”，而他们面临的最大挑战是快速成长带来的管理压力，以及如何为下一个5年做好准备。

　　《中国企业家》：关于中国“本土杀手”的竞争力，已经有不少解读，波士顿这次有何独特的发现？

　　麦维德：主要有三个发现：首先，在中国成长迅速的很多创新公司，打败了外国的竞争者。他们不是国有企业，公司成立的历史也不是很长，这样的公司不仅在中国，也出现在印度、巴西、墨西哥等新兴市场。其次，我们通过观察总结出，他们遵循和运用六个成功要素。再次，他们的创新很优秀。有国外媒体经常批评中国公司没创新，在他们看来，创新主要是产品、技术创新，像iPod那样的新产品。但如果你更加广义地看待创新，就会发现中国充满了创新的商业模式,这些本土巨擘是其中优秀的代表。

　　《中国企业家》：在“本土杀手”面前，跨国公司到底欠缺什么？

　　麦维德：即使跨国公司有很好的全球管理经验，相对本土公司，仍然欠缺相应的能力。这也涉及到本土巨擘的成功之道。首先是适应本土需求，跨国公司一大问题是无法捕捉本土顾客需求。第二是本土巨擘能够设计创新业务模式、克服本土挑战，本土巨擘能够迅速地调整商业模式适应这些变化。第三是本土巨擘善用最新科技。第四，他们能吸引高级经理人，赋予空间、财富，也能运用低成本劳动力。第五，这些公司懂得在中国市场必须快速成长，而跨国公司通常需要层层审批，就失去了这种速度感。第六，保持长期超高速增长而不出现内耗。

　　《中国企业家》：对于中国本土企业的掌门人而言，他们哪些特质最让你印象深刻？

　　麦维德：首先，这些CEO非常有愿景，去想任何可能的事情。其次，他们会认真分析客户需求，拒绝模仿者的模式。第三，他们喜欢亲历亲为，管理细致坚决，他们对于快速的变化和成长感觉自如。

　　《中国企业家》：“本土杀手”的致命弱点是什么？对此有何解决之道?

　　麦维德：一个弱点或挑战是高速增长带来的管理上的压力和变化，这主要集中在组织管理上。因为公司规模从100万成长到1亿(人民币)是个巨大的挑战，必须增强组织优势。其次是市场竞争激烈，没有政府保护、也不存在垄断，其他竞争者有可能从侧翼取得突破，这些本土巨擘必须密切注意客户需求变化。还有一个挑战是跨国公司有可能赶超过来。相应的解决之道在于，首先要不断更新自己，加强组织架构、公司治理、商业流程。其次是高速成长带来了更多的机会，这时更要“专注”。本土巨擘通常注重中期战略，市场变化太快，很难考虑到长期战略，所以要为你的下一个5年做好准备。

　　本土革命

　　在一个拥挤的中国办公楼等待缓慢升降的电梯时，江南春突然有了一个关于广告的创意。所有在电梯间等候的人们，这些中国新中产阶层的成员，形成了暂时可以被抓住而又没有东西可看的受众。今天，刚刚过去了5年，江南春创立的分众传媒已经成为全中国范围的媒体巨头。其收入接近中国传统媒体巨头中央电视台广告总收入的20%。摩根士丹利报告说，分众传媒占有该领域95%的市场份额，每年收入增长170%，由于广告客户珍视其服务，分众在2007年将价格提高了40%。这一业绩带来了公司股价的上涨，2008年初的市值已经超过50亿美元。

　　分众传媒也超越了户外广告的世界两大领导者：美国清晰频道通信公司(Clear Channel Communications)和法国德高(JCDecaux)。清晰频道在中国的业务于1998年建立名为白马传媒的合资公司开始，到2006年，其总收入还不到分众传媒的一半。德高2005年通过兼并两家现有企业进入中国，它并没有报告其在中国的收入，但它仅在20个内地城市开展业务，远不及分众传媒90个城市的数量。当清晰频道和德高过去十年在中国进行了一系列兼并的时候，分众传媒利用了17个月(从2005年10月到2007年2月)完成了5项重大交易，奠定了其在本土市场的领导地位。

　　分众传媒正是快速发展经济体大量企业的一个缩影，他们创造并执行卓越战略、建立大型业务并且证明是本土和全球公司持久的竞争对手。

　　在墨西哥，Grupo Elektra已经成长为零售和金融服务领域的领袖，超过了沃尔玛。在印度，消费品公司CavinKare集团已经对像宝洁这样的外国竞争对手形成威胁。在巴西，TOTVS是ERP软件的领导者，成为SAP的主要竞争对手。使用TOTVS软件的巴西公司很有可能也在使用Grupo Positivo生产的电脑。Grupo Positivo是该国领先的电脑生厂商，其本土市场份额已经超过了惠普和戴尔的总和。在俄罗斯，Wimm-Bill-Dann食品(WBD)领先于其跨国对手达能。

　　再回到中国，本地互联网企业百度和腾讯及其西方对手Google和Yahoo相比更有优势。在中国的旅游行业，网上订票代理商携程也超越了国外对手和老牌国有旅行社。在中国的公用设施领域，由一名前出租车公司经理创立的新奥燃气控股现在已成为成熟的液化石油气供应商，为中国60多个城市的家庭和企业提供服务。

　　这些充满活力的本地企业是由新一代雄心勃勃的管理层领导的富有活力的私营企业。它们既不是国有大鳄，也不是历史悠久的老牌巨头。

　　BCG本土50强巨擘企业

　　这些被称为本土巨擘企业的公司给在快速发展经济体市场寻求增长的跨国公司带来了新的威胁。在以后的年月中，跨国公司同本土巨擘之间以及本土巨擘企业之间将在快速发展经济体国家内部进行更多的正面交锋。这些交锋的激烈程度将随着快速发展经济体市场的增长而升级。巨擘企业数量将增加，并且对于商业世界的影响将加大。因此，现在是研究这些公司，理解它们战略战术的时候了。近距离观察它们的业务方法给所有在这些市场寻求成功的公司上了重要的一节战略课。我们已经看到有的跨国公司已经学到了这些教训并正在享受获得巨大成功带来的喜悦。

　　我们列出了50家在本土市场制胜的公司名单。我们所选企业全部是私有领域的市场领导者，它们击败了外国及传统的附属政府的本土公司。它们代表了非常广泛的群体。一些是新兴公司，一些已经存在多年。但是所有这些公司都超越了本地的同行并且实现了巨大的竞争优势。

　　“本土杀手”图谱

　　它们来自哪里？

　　本土50强巨擘企业来自于全球10个快速发展经济体国家：巴西，中国，印度，印度尼西亚，马来西亚，墨西哥，波兰，俄罗斯，斯洛文尼亚和泰国。我们根据经济规模、GDP实际增长率以及对于跨国公司的重要性选择这些国家。我们排除了韩国和中国台湾市场，因为这些市场已经基本成熟并且增长缓慢。10个被选快速发展经济体国家中的4个，即中国，印度，巴西和墨西哥，占了名单中公司的大多数(41家)。以下，我们简单讨论这些国家和每个国家正出现的巨擘企业的类型。

　　中国。中国消费者正蜂拥上网。15家中国巨擘企业中的4家都是互联网公司——百度，携程，盛大娱乐和腾讯。百度大多数西方人都很熟悉，但是相对不太知名的腾讯拥有2.5亿的活动用户，旅游业巨擘携程通过网络和现代呼叫中心让中国客户简便安排其行程。另一家上榜企业同样借助于暴涨的中国网民数量：招商银行因卓越的网上银行服务而著称。

　　新东方教育科技集团的语言培训学校展示了中国消费者对教育的兴趣，尤其是在新兴中产阶层之中。这一中产阶层寻求更好的住房和更干净的能源——他们的需求被房地产商万科以及公用设施公司新奥燃气所分别满足。中国的中产阶层也在不断发展本地零售商的店面购物，比如国美电器，他们还购买知名本土品牌产品，比如说儿童用品制造商好孩子。

　　印度。11家印度巨擘是多元化的，提供给社会所有阶层产品，从穷人到富人。SKS小额信贷满足了印度贫穷、农村和境遇不佳人口的需求，它给妇女提供小额贷款帮助她们实现经济独立。

　　巴西。9家巴西本土巨擘企业主要集中在服务业。它们提供的服务质优价廉。Gol Transportes Aéreos用新飞机提供便宜的机票，Casas Bahia帮助低收入家庭通过信贷销售购买品牌设施。

　　墨西哥。我们6家墨西哥本土巨擘企业的一半经营零售行业。服装零售商Controladora Milano和基于信贷的多品类零售商Grupo Elektra满足客户购买质优价廉商品的需求。药品连锁店Farmacias Guadalajara在统一便利的地点同时提供药品和食品。同时Sigma Alimentos，作为批发商，也给客户提供便利的速冻食品。Desarroladora Homex满足购买住房的需求，CIE为其客户提供一系列的娱乐产品，包括：主题公园，音乐会，赛马和展览。

　　它们代表的行业。显然，本土巨擘企业代表了广泛的行业。它们的战略和活力在它们进入的每个行业都有所体现，无论其是给中产阶级销售婴儿车或公寓还是给商业市场提供计算机软件或是乙醇。需要指出的是，我们所选的巨擘企业中，有20%是从事IT或者网络/高科技行业。整体来看，30家公司提供服务，20家从事制造业。制造业中，仅有5家从事工业品。

　　它们拥有强悍的价值增长。我们名单上的50家企业中，有37家是本土市场领域的领导者，而其余的则是业内顶尖公司并且增长迅速。20家在2006年的收入超过10亿美元，整体收入达到600亿美元，实现了52%的增长(从2005年到2006年)。在同一时期，标准普尔500和财富全球500强企业增长则缓慢得多，仅分别为10%和8%。

　　就利润而言，32家上市巨擘企业2006年的平均边际运营利润为20%。在这个方面而言，他们的业绩超越了标准普尔500和日经以及德国DAX指数公司的全球同业。

　　谁孵化了“本土杀手”

　　快速发展经济体市场的崛起是这些本土巨擘的孵化器。最关键的是，这些本土巨擘更擅长赢得复杂市场。赢得这样市场环境的公司将具有以下特质：理解这些矛盾、就它们创造的机遇持有宽容的看法，并且建立正确的业务模式解决它们。许多在快速发展经济体发展的成功西方企业已经掌控了本土市场环境和其母国市场基础之间巨大的差异。

　　重新定义机遇开启快速发展经济体市场之门

　　从快速发展经济体成功的公司中可以看到，在发达市场被看作是成熟业务模式成功障碍的条件实际是可以创造增长力和竞争优势源泉的。比如说，中国的盗版软件对于微软和索尼这样的视频游戏机制造商的业务模式是根本性的障碍。在盗版充斥的地方，出售低价的游戏机，通过卖高价软件赚钱的方法是行不通的。

　　中国的本土公司看到了这一机遇，并且通过创造替代性的防盗版视频游戏创造利润，那就是建立大量多人在线角色扮演游戏(Massively Multiplayer Online Role-Playing Games-MMORPG)。这一另类行业在2006年的收入达到6.6亿美元，相比2005年的增长达到70%。

　　从劣势中创造机遇

　　不凡帝范梅勒和盛大的故事聚焦了快速发展经济体市场机遇不可预料的本质。谁会想到印度农村消费者会成为全球第二大糖果和口香糖市场以及一家意大利糖果公司的全球战略市场？谁会想到中国的城市消费者会蜂拥参与网络游戏？有超过5000万人经常玩MMORPG游戏，并乐意支付费用。

　　事实上，通过创造克服困难实现机遇的业务模式，公司为自己创造了市场机遇。同时，他们关闭了追随者的门。生机勃勃的快速发展经济体公司在将发展中市场障碍看做设计新方法、提升现有或已经通行做法的机遇时非常在行。因为他们的模式很灵活，障碍往往将他们指向先前没有察觉到的其它可选道路。相反，不成功的跨国企业往往试图强行而过，结果往往自寻烦恼。

　　是什么使得本土巨擘企业与众不同？他们做了什么获得了优势？我们找出了区别这些公司与不太成功公司的六大成功因素。我们研究的许多公司都同时持续执行了这六点中的几点，从而适应并保持业务模式在快速发展经济体环境中生存。这六大因素是：

　　★适应本土需求

　　★设计创新业务模式克服本土挑战

　　★使用最新科技

　　★受益于低成本劳动力并且克服技术人才短缺

　　★快速扩大规模

　　★保持长期超高速增长而不出现内耗

　　下面，我们单独讨论每个成功因素，并且从我们的50强名单中找出相应的案例。

　　杀手锏1：适应本土需求

　　本土巨擘企业一个共同的特点就是深入了解本土市场。许多跨国公司通过进口发达市场证明成功的产品和服务到快速发展经济体市场竞争，结果发现这并不成功。相反，本土巨擘企业经常创新现有的方法，创造更加符合本土市场需求引人注目的产品和需求。以下是一些例子。

　　腾讯。即时通讯(Instant Message-IM)服务抓住了中国用户对便宜低成本沟通方式的需求，帮助大批联络群或者社区之间的沟通。腾讯更进一步抓住了客户对于创新、个性化和增强功能的需求。该公司高度受欢迎IM产品QQ的特点就是：高度定制的数字形象，用户可以个性化其形象的衣服、发式甚至是其开的车。中国的网民有70%在30岁以下，腾讯通过关注年轻人市场获利丰厚。从其可爱、圆滚滚的企鹅标志到极其简单的界面，QQ对年轻人有着巨大的吸引力。

　　Grupo Elektra。墨西哥零售和金融服务巨头Grupo Elektra的成功来源于满足了每日生活费不足10美元，也没有银行账户的客户群的需求，并获取利润。公司开始于提供信用产品，这样使低收入人群也可以买得起大件商品，如电视、洗衣机和电冰箱。在和客户建立起联系之后，并且在信贷诊断、风险控制和债务人账簿管理方面创造能力之后，公司将银行服务加入了其服务行列。在2002年，它允许其广大的商店网络成为了银行的分行，人们可以在那取钱、存钱和汇款，以及申请贷款。这一单独却整合的业务Banco Azteca服务了传统银行忽视的客户群。今天，这一客户群是Elektra业务的重要部分。

　　杀手锏2：设计创新业务模式克服本土挑战

　　当跨国公司往往在快速发展经济体市场面临“不能克服的障碍”时，本土巨擘企业已经建立了不仅能面对这些挑战，而且在某些情况下将它们转换成增长和竞争优势源泉的业务模式。这些业务模式也许不是革新性的，但是适应了市场和消费者行为的特点。

　　携程。它没有采用其西方同业如Orbitz和Travelocity已经验证的业务模式，而是很早就认识到中国的客户不愿意参与电子商务，主要是由于不信任感。即使在今天，携程大概70%的收入来自于线下销售，主要通过人工获得服务的客户下订单。携程也改变了在主要门户网站进行线上广告的战略，而是采用销售人员在机场和火车站进行直销，鼓励人们注册。

　　Gol。当这一巴西廉价航空公司应用了美国和欧洲低成本航空的许多理念之后——比如说使用同一机型。该公司进一步采取其业务模式更好服务巴西消费者的需求。Gol意识到对于本土旅游者来说，与发达市场的同业不同，价格才是主要的考虑因素，位列便利性和速度之上。因此，Gol没有像低成本领袖西北航空那样开拓更多直航路线，而是采用多停靠站的行程安排以将其服务拓展到先前无利可图的目的地。为了最大化飞机的使用，Gol在晚上、早晨或者全天安排航班。客户接受不方便的飞行时间获得更多选择和更低成本。Gol

　　杀手锏3：使用最新科技

　　科技在许多本土巨擘企业战略中扮演了重大角色。快速发展经济体公司没有遗留基础架构或根深蒂固的旧方法的负担，它们可以自由试验最新的创新。通过将这些技术整合到它们的业务模式之中，巨擘企业能够提供更好的客户体验，也可以比其竞争对手更快上规模。

　　Grupo Elektra。由于大多数Grupo Elektra的消费者没有信用历史，其银行分支开发了贷款处理系统，利用了先进科技和墨西哥廉价的劳动力。公司有4000名骑摩托车的贷款官。当潜在的借款人提出申请，贷款官会在24小时内来到他家。贷款官会和家庭成员谈论财务状况，并将回答输入手持电子设备，传输回公司的运营中心。中心返回一个确认，告知贷款官他是否能授权贷款，还是能提供更小额度的贷款。一旦贷款申请被批准，消费者能在同一天来到分行取钱。如果他们忘带身份证明文件，指纹识别可以确认其身份。

　　Amul。也被称作Gujarat牛奶市场营销联盟合作社。Amul是印度最大的食品饮料产品营销公司。通过使用最新科技，合作社每天平均从1.3万村庄收集650万升牛奶。随着印度牛奶业放开所带来的新竞争，Amul的现代化使得其260万成员生产商可以有效对抗本土和海外的公司。